- Zarzucamy globalną sieć wsparcia dla rodzimych przedsiębiorców i promujemy markę „Made in Poland”. Są miejsca na świecie, gdzie jest popyt nie tylko na nasze owoce, ale i technologie - mówi w wywiadzie dla DGP Tomasz Pisula, prezes Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu (PAIH).
Co PAIH zrobiła ze 100 mln zł kapitału, który w ubiegłym roku dostała z budżetu państwa?
Staramy się te pieniądze jak najlepiej wydać. Zastrzyk finansowy związany był przede wszystkim z jednorazowymi kosztami otwierania naszych biur handlowych na świecie. Przejmujemy też od Ministerstwa Spraw Zagranicznych dużą nieruchomość w Londynie. Tamtejsza ambasada przez dziesięciolecia w celach konsularnych korzystała z pałacu, który po 1989 r. popadał w ruinę. Zamierzamy go wyremontować i zrobić z niego ekonomiczną ambasadę polskich firm w Londynie. Chcemy też zwolnić naszą siedzibę w Warszawie i przenieść się do centrum miasta.
Faktycznie czuć tutaj późny PRL.
Musimy mieć siedzibę, która będzie świadczyła o wiarygodności biznesowej Polski, gdzie będzie można zapraszać inwestorów zagranicznych, szefów globalnych korporacji. Bez trzeszczących podłóg i zapachu obiadu na korytarzach.
Jak idzie otwieranie trade offices?
Te statystyki zmieniają się właściwie codziennie. Mamy już otwartych 40 biur, z czego 32 są w pełni działające. Do tegorocznych wakacji chcemy dać przedsiębiorcom możliwość skorzystania ze wsparcia 50 placówek. Liczbowo ta sieć będzie analogiczna do sieci dawnych Wydziałów Promocji Handlu i Inwestycji (WPHI). Te były jednak zupełnie inaczej rozmieszczone geograficznie. Przeważała Europa Zachodnia, a teraz chcemy, by nasze biura handlowe obsługiwały większość interesujących rynków świata. Druga ważna i widoczna zmiana to różnica między obecnymi a poprzednimi kadrami. Dużo słyszymy o tej zmianie jakościowej od samych przedsiębiorców.
Czym się kierowano, decydując o rozmieszczeniu biur handlowych?
Z jednej strony patrzyliśmy w statystyki obrotów handlowych w poszukiwaniu miejsc, krajów, gdzie jest pole do wzrostu wymiany handlowej. Z drugiej strony prowadziliśmy rozmowy z przedsiębiorcami, jeździliśmy w różne miejsca i kierowaliśmy się zdrowym rozsądkiem. Czasem musieliśmy naszych propozycji bronić przed Ministerstwem Rozwoju i przekonywać do konkretnych krajów i miast. Ponieważ staraliśmy się zbudować sieć jak najszybciej, to zaczęliśmy od placówek, gdzie było to relatywnie łatwe. To dotyczyło głównie Europy, gdzie mamy 70 proc. wymiany handlowej, więc jej priorytetowość jest zrozumiała. Równolegle zaczęliśmy działać w Azji, Afryce oraz w obu Amerykach. Zawsze powtarzam, że w każdym, nawet najbardziej zapadłym zakątku ziemi można już spotkać polską firmę.
Otworzyliśmy z pompą i w obecności prezydenta Andrzeja Dudy placówkę w Meksyku. Co tam czeka na polską firmę? Żeby biuro handlowe było skuteczne, musi mieć liczną i wyspecjalizowaną na danym rynku kadrę. Trudno sobie wyobrazić, że da się trzema pracownikami przetrzeć szlak do Ameryki Łacińskiej.
Tam akurat mamy zatrudnione trzy osoby. Ale nie mamy problemu ze zwiększaniem liczebności kadr, jeżeli będzie to miało uzasadnienie biznesowe. Ktoś powiedział, że to, co obecnie tworzymy, to lekkie struktury. Zgadzam się, w porównaniu z placówkami dyplomatycznymi one faktycznie są lekkie, bo nie są obarczone całym sztafażem związanym z ogrodnikami, sprzątaczkami, samochodami i kierowcami do dyspozycji. Radcowie odpowiedzialni za WPHI z takich przywilejów często korzystali. Załoga biur handlowych ma być zwinna i dynamiczna. W Kenii mamy też trzy osoby i już dzisiaj wszystko wskazuje, że zatrudnimy kolejne. Reagujemy elastycznie.
Wspomniał pan o radcach z WPHI. Mieli status dyplomatyczny, a co za tym idzie, łatwiej było im się poruszać w kontaktach z administracją publiczną danego kraju.
Po roku doświadczeń mogę powiedzieć, że wśród naszych partnerów nikt nikomu nie sprawdza statusu dyplomatycznego, bo przede wszystkim liczy się biznes, nawet w krajach „trudnych”. Nasza dyplomacja po 1989 r. nie była szczególnie efektywna, a już zwłaszcza jeśli chodziło o promocję gospodarczą. W ostatnich latach kolejne rządy likwidowały dziesiątki placówek na całym świecie, bo uwierzyły, że polskie interesy będą reprezentowane przez struktury Unii Europejskiej. Teraz obalamy ten mit i odwracamy negatywne procesy, które trwały ponad dekadę. Dyplomacja ekonomiczna to nie jest żadna wiedza tajemna, tylko prosty biznes, który przynosi efekty, jeśli się ciężko pracuje. Status dyplomatyczny i otaczanie pracy biur handlowych szczególnym nimbem tajemniczości, służb specjalnych itd. ewidentnie nie służy robieniu interesów.
Czy osoby z WPHI przeszły do nowych struktur?
W dyplomacji gospodarczej wykształciła się osobna kasta. Nieprzypadkowo większość weteranów WPHI to absolwenci Szkoły Głównej Planowania i Statystyki, która dopiero w 1991 r. przekształciła się w istniejącą dzisiaj Szkołę Główną Handlową. Wielokrotnie przewijał się ten sam scenariusz: ktoś w latach 70. czy 80. kończył SGPiS, później lądował w centrali handlu zagranicznego, najczęściej związanej z przemysłem obronnym, a kolejnym krokiem w karierze była placówka konsularna w kraju Trzeciego Świata. Jeśli dobrze się tam wykazał, mógł zakotwiczyć się jako dyplomata w Europie Zachodniej. Większość kadr aktywnych do zeszłego roku w systemie promocji gospodarczej to były osoby znajdujące się na granicy wieku emerytalnego. Przez lata nie prowadzono naboru zewnętrznego.
Cały system WPHI nie działał? Nie udało się tam znaleźć nic wartościowego?
Dyplomacji ekonomicznej na pewno nie pomagała logika partyjna. Spora część pracowników była powiązana rodzinnie, towarzysko albo politycznie przede wszystkim z PSL, które przez lata rządziło w resorcie gospodarki i podległym mu WPHI. Wykorzystywano tam etaty jako pewien przywilej przedemerytalny i dawano możliwość dorobienia sobie do niskich resortowych uposażeń. Nie pomagał też dualizm nadzoru ministerialnego. Jako placówki dyplomatyczne WPHI podlegały MSZ, ale praktyczna rekrutacja i wypłata pensji spoczywała na Ministerstwie Gospodarki. Na tym tle dochodziło do niezliczonych konfliktów.
Może kadrowa słabość, o której pan mówi, wynikała z niskich płac?
Na pewno my też robimy błędy w rekrutacji. Nie jest łatwo w kilkanaście miesięcy znaleźć kilkaset osób obytych biznesowo na kilkudziesięciu rynkach zagranicznych. Osób, które by umiały budować relacje, same się zadaniować i dobrze znały miejscowe języki. Za stawki, które oferujemy, nie jest łatwo pozyskać najlepszych ludzi. Robimy jednak, co możemy. Osoby, które przychodzą do PAIH, traktują swoją pracę misyjnie albo chcą „rozbudować wizytownik” i zapewnić sobie lepszy start w biznesie.
Poprzedniczka PAIH, czyli Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych, skupiała się na przyciąganiu kapitału i inwestycji do kraju.
Największą bolączką był brak instytucji promującej nasz kraj na międzynarodowych rynkach. Dbała o to chyba tylko Polska Organizacja Turystyczna, która jednak zajmowała się wyłącznie swoją branżą. Promocji marki „Made in Poland” z prawdziwego zdarzenia nie było. Przypomnę, że koledzy z Ministerstwa Gospodarki przez lata skupiali się np. na wspieraniu sprzedaży polskich jabłek, czyli najmniej marżowego produktu, jaki można znaleźć na rynku. Produkt jest super, ale samymi jabłkami nie podbijemy świata. Jestem za tym, aby eksportować jabłka i polską żywność, ale trzeba też mocniej stawiać na produkty o wyższej wartości dodanej. Nie zajmowaliśmy się w ogóle sprzedażą za granicę technologii, a mamy olbrzymi rynek afrykański, który ich potrzebuje.
Nie mamy chyba zbyt wiele know-how, którym możemy konkurować globalnie…
Technologie, które możemy zaoferować krajom rozwijającym się, są w Polsce od dawna. U nas one się już powoli starzeją, ale w Afryce wciąż jest na nie duży popyt. Przykład to samochodowe instalacje gazowe starszego typu. Samochody w Polsce w większości korzystają już z wtrysku paliwa, ale te starsze rozwiązania świetnie trafiają w aktualne potrzeby rynku afrykańskiego. Hindusi z kolei pytają nas o technologie przechowywania ziemniaka czy cebuli. Jest wiele krajów, które potrzebują technologii u nas rozpowszechnionych, a w innych miejscach wciąż nieznanych. Sprzedajemy je w bardzo dobrych cenach, nie są skomplikowane, a pozwalają osiągnąć realny zysk. Oczywiście, Afryka rozwija się dzisiaj dynamicznie i niektóre etapy całkowicie przeskakuje. Są kraje, które od braku transportu publicznego przechodzą do decyzji, czy kupić autobus z silnikiem diesela, czy zainwestować od razu w elektryczny pojazd z panelem słonecznym na dachu. Nie wszystkie kroki rewolucji technologicznej trzeba dzisiaj przechodzić po kolei, a my krajom rozwijającym się możemy dostarczyć także nowinki technologiczne.